Neredeyse her büyük organizasyonun bir veri yönetişim programı var. Neredeyse her büyük organizasyonun veri yönetişim programı, değişen derecelerde, bir kurgu.
Bunu sert olmak için söylemiyorum. Yönetişim-kağıt-üzerinde ile yönetişim-pratikte arasındaki boşluğun, farklı büyüklüklerdeki, farklı teknoloji altyapılarındaki ve farklı olgunluk seviyelerindeki finansal hizmetler organizasyonlarında gözlemlediğim en tutarlı örüntülerden biri olduğu için söylüyorum.
Yönetişim Tiyatrosu Nasıl Görünür
Belirtiler tutarlı:
Veri sahipliği atanmış ama uygulanmıyor. RACI, Finans'ın müşteri geliri metriğine sahip olduğunu söylüyor. Pratikte Finans, onu üreten sorguyu bilmiyor, tanımın en son ne zaman değiştiğini bilmiyor ve veri kalite sorunlarını izlemeden değil aşağı yönde raporlardan öğreniyor. Operasyonel hesap verebilirlik olmadan atanmış sahiplik, sahiplik değil. Dekorasyon.
Veri kataloğu var ama kimse kullanmıyor. Katalog iki yıl önce bir yönetişim girişimi sırasında dolduruldu. O zamandan beri güncellenmedi. Yeni veri setleri kataloglanmıyor. Kullanması gereken iş kullanıcıları, bilgilerin güncel olmadığını ve güvenilemeyeceğini öğrendikten sonra danışmıyor. Sürdürülmeyen bir katalog, katalog yokluğundan daha kötü — yanlış güven yaratıyor.
Kalite kuralları belgelenmiş ama uygulanmıyor. Yönetişim politikası müşteri tanımlayıcılarının null olamaz, benzersiz olmalı ve belirli bir formatı izlemeli diye belirtiyor. Operasyonel gerçek şu ki üç eski sistem uyumsuz kimlikler üretiyor, onu "işleyen" bir mutabakat işi var ve kaynağı düzeltmek "çalışan" sistemlerde değişiklik gerektireceği için kimse dokunmak istemiyor.
Yönetişim toplantıları oluyor; yönetişim kararları olmuyor. Veri yönetişim komitesi aylık toplanıyor. Sorunları tartışıyor. Biletler açılıyor. Nadiren bu biletler herhangi bir şeyin değişmesiyle sonuçlanıyor — çünkü değişiklik kaynak gerektiriyor ve yönetişim komitesi kaynakları kontrol etmiyor. Tavsiye ediyor. Karar vermiyor.
Bu Neden Oluyor
Yönetişim programları genellikle acıya yanıt olarak başlatılıyor — başarısız bir denetim, yasal bir bulgu, bir yöneticiye ulaşan yüksek profilli bir veri hatası. Girişim finanse ediliyor, bir çerçeve tasarlanıyor, bir yapı kurulıyor.
Sonra kriz geçiyor. Anlık acı gitti. Organizasyon genelinde verinin nasıl üretildiğini, sahiplenildiğini ve yönetildiğini gerçekten değiştirmenin daha zor çalışması, organizasyonel direnişle karşılaşıyor — çünkü insanların çalışma şeklini değiştirmelerini, şahsen yaratmadıkları sorunlar için hesap verebilirliği kabul etmelerini ve kimsenin göremediği altyapı bakımına zaman yatırımı yapmalarını gerektiriyor.
Yönetişim çerçevesi hayatta kalıyor. Operasyonel değişim olmuyor. Tiyatro devam ediyor.
Gerçek Yönetişim Nasıl Görünür
Gerçek yönetişimin tiyatro versiyonundan ayırt ettiği birkaç gözlemlenebilir özellik var.
Veri kalite sorunlarının onları hisseden sahipleri var. Bir kalite sorunu ortaya çıktığında, hem anlık düzeltmeden hem de sistemik çözümden hesap verebilir bir kişi (komite değil) var. O kişinin performans değerlendirmesi, sahip oldukları verinin kalite sonuçlarını yansıtıyor. Hesap verebilirlik gerçek.
Katalog bir çalışma aracı, dokümantasyon eseri değil. Yeni veri setleri sonradan değil, dağıtım koşulu olarak kataloglanıyor. Verilere güvenen iş kullanıcıları kataloğa danışıyor çünkü oradaki bilgi doğru ve güncel.
Yönetişim kararları dağıtımları engelleyebilir. Bu gerçek test. Bir mühendislik ekibi son tarih sıkı ve yönetişim tavsiye niteliğinde olduğu için veri standartlarını ihlal eden bir boru hattı dağıtabiliyorsa, yönetişim hiçbir şeyi yönetmiyor. Gerçek yönetişimin dişleri var — cezalandırıcı değil, yapısal olarak.
Kalite metrikleri liderliğe görünür. Öncelikleri belirleyen yöneticiler, veri kalite metriklerini operasyonel ve finansal metriklerle birlikte görüyor. Kalite düştüğünde, kaynak tahsis kararlarının alındığı seviyede görünür.
Zor Konuşma
Çoğu yönetişim programının ihtiyaç duyduğu dürüst değerlendirme çerçeve tasarımı veya araç seçimi hakkında değil. Organizasyonun davranışı gerçekten değiştirmeye istekli olup olmadığı — ya da sadece istekli göründüğü hakkında.
Bu konuşma rahatsız edici çünkü genellikle veri ekibinin seviyesinin üzerinde alınan kararlara işaret ediyor. Veriye en yakın insanlar çoğu zaman tam olarak neyin değişmesi gerektiğini biliyor. Değişimin arkasında organizasyonel irade elde etmek daha zor problem ve teknik değil bir liderlik problemi.
Yönetişim programınız bir yılı aşkın süredir çalışıyorsa ve "verinin nasıl üretildiğinde ve sahiplenildiğinde gerçekte ne değişti" sorusunun cevabı zayıfsa, yönetişim probleminiz yok — organizasyonel irade probleminiz var. Bunu net olarak teşhis etmek, onu gerçekten düzeltmenin ilk adımı.